9.1 Методы выбора и оценки стратегии

После проведения стратегического анализа (SWOT, PEST) и разработки альтернативных вариантов (матрица Ансоффа), менеджмент сталкивается с проблемой выбора. Какую стратегию утвердить?

Критерии оценки стратегии

Для первичного отсева альтернатив часто используется модель SFA (Suitability, Feasibility, Acceptability):

Соответствие (Suitability): Решает ли стратегия ключевые проблемы, выявленные в ходе SWOT-анализа? Использует ли она сильные стороны компании?

Осуществимость (Feasibility): Хватит ли у компании ресурсов (денег, людей, технологий) для реализации? Реалистичны ли сроки?

Приемлемость (Acceptability): Устраивает ли ожидаемый результат стейкхолдеров (акционеров, сотрудников, государство) по уровню риска и доходности?

Также классическими считаются 4 критерия Ричарда Румельта:

Согласованность: Отсутствие противоречий между целями.

Консонанс: Адаптивность к внешней среде.

Преимущество: Создание или удержание конкурентного преимущества.

Осуществимость: Достаточность ресурсов.

Количественные (Финансовые) методы

Основаны на прогнозировании денежных потоков. Стратегия рассматривается как инвестиционный проект.

Чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value):

Сумма дисконтированных денежных потоков за весь период реализации стратегии.

$$NPV = \sum_{t=0}^{N} \frac{CF_t}{(1+r)^t} - I_0$$

Где CF_t — денежный поток в год t, r — ставка дисконтирования (стоимость денег), I_0 — начальные инвестиции. Если NPV > 0, стратегию можно принимать. Внутренняя норма доходности (IRR): Процентная ставка, при которой NPV = 0. Показывает запас прочности проекта. Срок окупаемости (Payback Period): Время, необходимое для возврата вложенных средств.

Качественные (Экспертные) методы

Применяются в условиях высокой неопределенности, когда точные цифры недоступны.

Метод сценариев: Разработка оптимистичного, пессимистичного и реалистичного сценариев развития событий. Выбирается стратегия, наиболее устойчивая («робастная») ко всем сценариям.

Матрица решений: Таблица, где альтернативам выставляются баллы по ряду весовых критериев (риск, доходность, влияние на имидж).

Решение задачи при помощи дерева решений осуществляется в два этапа. Первый этап включает построение дерева решений с указанием всех возможных исходов (финансовых результатов) и их вероятностей. Следует помнить, что при принятии решений нужно опираться на принцип релевантных затрат, т. е. использовать только релевантные затраты и выручку. Второй этап включает оценку и формулировку рекомендаций. Принятие решения осуществляется путем последовательного расчета ожидаемых значений исходов в обратном порядке от конца к началу (справа налево). После этого формируются рекомендации для руководства по выбору оптимального образа действий.

Дерево решений: Графическое моделирование вариантов действий и их вероятных последствий с расчетом математического ожидания выигрыша.

После построения основы дерева, как показано выше, необходимо указать финансовые значения исходов и их вероятности. Важно помнить, что вероятности, указанные для ветвей, исходящих из одной точки, в сумме должны давать 100%, иначе это будет означать, что вы не указали на диаграмме какой-либо результат, или допустили ошибку в расчетах. Пример приведен ниже в статье.

После построение дерева решений необходимо оценить решение.

Дерево решений оценивается справа налево, т. е. в направлении, обратном тому, которое использовалось для построения дерева решений. Для того, чтобы осуществить оценку, вы должны предпринять следующие шаги:

Подпишите все точки принятия решений и исходов, т.е. все квадраты и круги. Начните с тех, которые расположены в самой правой части диаграммы, сверху вниз, и затем перемещайтесь влево до самого левого края диаграммы.

Последовательно рассчитайте ожидаемые значения всех исходов, двигаясь справа налево, используя финансовые показатели исходов и их вероятности.

Наконец, выберите вариант, который обеспечивает максимальное ожидаемое значение исхода и подготовьте рекомендации для руководства.

Важно помнить, что использование ожидаемых значений для принятия решения имеет свои недостатки. Ожидаемое значение – это средневзвешенное значение исходов решения в долгосрочной перспективе, если бы это решение принималось много раз. Таким образом, если мы принимаем однократное решение, то фактический результат быть далек от ожидаемого значения, поэтому данный метод нельзя назвать очень точным. Кроме того, рассчитать точные вероятности довольно сложно, поскольку конкретная рассматриваемая ситуация могла никогда не случаться в прошлом.

Метод ожидаемого значения при принятии решений полезен тогда, когда инвестор имеет нейтральное отношение к риску. Такой инвестор не принимает на себя чрезмерные риски, но и не избегает их. Если отношение к риску лица, принимающего решение, неизвестно, то сложно сказать, стоит ли использовать метод ожидаемого значения. Может оказаться более полезным просто рассмотреть наихудший и наилучший сценарии, чтобы создать основу для принятия решения.

Я приведу простой пример использования дерева решений. В целях упрощения считайте, что все цифры являются чистой приведенной стоимостью соответствующего показателя.

Например, компания принимает решение, стоит ли разрабатывать и запускать новый продукт. Ожидается, что затраты на разработку составят $400,000, при этом вероятность того, продукт окажется успешным, составляет 70%, а вероятность неудачи, соответственно, 30%. Ниже приведена оценка прибыли от продажи продукта, в зависимости от уровня спроса – высокого, среднего или низкого, а также соответствующие каждому уровню вероятности:

После этого нужно рассчитать ожидаемые значения каждого исхода, умножив показатели прибыли на соответствующие вероятности. Ожидаемое значение рассчитывается для точки исходов А, а затем для точки исходов В, после чего можно рассчитать ожидаемое значение в точке С, умножив ожидаемые значение в точках А и В на соответствующие вероятности.

После выполнения расчетов можно двигаться дальше влево к точке принятия решений D. Для принятия решения в точке D нужно сравнить ожидаемое значение верхней ветви дерева (которая, учитывая отсутствие точек исходов, имеет единственный исход, вероятность которого равна 100%) с ожидаемым значением нижней ветви, за вычетом соответствующих затрат. Таким образом, в точке принятия решений D нужно сравнить ожидаемое значение отказа от разработки продукта, которое равно n, с ожидаемым значением решения разрабатывать продукт которое за вычетом затрат в размере n, составит n+.

Теперь можно сформулировать рекомендацию для руководства: разрабатывать продукт.

Часто существует несколько способов представления дерева решений. В нашем примере, фактически, имеется пять исходов решения начать разработку продукта:

Продукт будет успешным и обеспечит высокую прибыль.

Продукт будет успешным и обеспечит среднюю прибыль.

Продукт будет успешным и обеспечит небольшую прибыль.

Продукт будет неудачным, но результаты разработки будут проданы за n сумму.

Продукт будет неудачным и не принесет никакого дохода.

9.2 Реализация стратегии

Реализация стратегии происходит посредством последовательной или параллельной работы над взаимосвязанными стратегическими проектами, каждый из которых запланирован для достижения одной из основных, второстепенных или промежуточных стратегических целей. Если в вашем процессе реализации стратегии отсутствует какое-то из вышеназванных свойств, то на 99% это имитация процесса реализации стратегии.

Выбор стратегии — это лишь 10% успеха, остальные 90% зависят от качества ее реализации (Strategy Implementation). Многие блестящие планы проваливаются именно на этом этапе из-за разрыва между «мыслителями» (топ-менеджмент) и «исполнителями» (линейный персонал).

Барьеры реализации

Почему стратегии не работают?

Ресурсный барьер: Бюджеты не соответствуют стратегическим целям.

Управленческий барьер: Менеджеры тратят время на операционную текучку, а не на стратегические задачи.

Барьер персонала: Сотрудники не понимают стратегию или не мотивированы на ее выполнение.

Культурный барьер: «Культура ест стратегию на завтрак» (П. Друкер). Если стратегия требует инноваций, а в компании царит бюрократия, план провалится.

Инструмент внедрения: Модель McKinsey 7S

Для успешной реализации необходимо согласовать 7 элементов организации. Изменение стратегии требует изменения всех остальных элементов.

«Жесткие» элементы (Hard S):

Strategy (Стратегия): План действий.

Structure (Структура): Организационная иерархия (нужно ли создавать новые отделы?).

Systems (Системы): Процедуры, документооборот, IT, системы мотивации.

«Мягкие» элементы (Soft S):

4. Shared Values (Совместные ценности): Корпоративная культура и миссия.

5. Style (Стиль): Стиль лидерства руководства.

6. Staff (Сотрудники): Кадровая политика, моральный дух.

7. Skills (Навыки): Компетенции персонала.

Управление изменениями (Change Management)

Реализация новой стратегии — это всегда изменения. Для преодоления сопротивления персонала используется модель Курта Левина:

Размораживание (Unfreezing): Подготовка почвы. Нужно объяснить сотрудникам неизбежность изменений и разрушить старые стереотипы.

Движение (Change): Непосредственное внедрение новых процессов, обучение, перестановка кадров.

Замораживание (Refreezing): Закрепление новых норм, чтобы не произошел откат к старому (через новые KPI и систему бонусов).

9.3 Этапы формирования стратегии

Формирование стратегии — это не разовый акт, а итеративный циклический процесс. В академической литературе выделяют 5 канонических этапов.

Этап 1. Стратегическое определение (Целеполагание)

Формулировка фундаментальных основ бизнеса:

Миссия: Зачем мы существуем?

Видение: Кем мы хотим стать через 10 лет?

Ценности: Какими принципами мы не поступимся?

Этап 2. Стратегический анализ (Диагностика)

Сбор информации для принятия решений:

Внешний анализ: PEST-анализ (макросреда), анализ отрасли (5 сил Портера), анализ конкурентов.

Внутренний анализ: SNW-анализ, анализ цепочки ценности, портфельный анализ.

Синтез: SWOT-анализ (сведение внешних факторов и внутренних ресурсов).

Этап 3. Формулирование и выбор стратегии

Генерация альтернатив и принятие решения (то, что описано в п. 1 данной лекции).

Уровень корпоративной стратегии (Рост, Стабилизация, Сокращение).

Уровень бизнес-стратегии (Конкурентные стратегии Портера).

Уровень функциональных стратегий (Маркетинг, Финансы, HR).

Этап 4. Реализация стратегии (Имплементация)

Перевод стратегии на язык конкретных планов:

Разработка бюджета.

Установление KPI (Сбалансированная система показателей — BSC).

Реинжиниринг бизнес-процессов.

Этап 5. Стратегический контроль и обратная связь

Мониторинг результатов. Если внешняя среда меняется или план не выполняется, цикл запускается заново (корректировка стратегии).

Ценности стратегического управления — это убеждения, формирующие культуру и климат предприятия, которые способствуют успешному стратегическому менеджменту. Эти ценности отражают, что важно для компании, как она видит себя и свою роль в социуме, как она относится к заинтересованным сторонам, как принимает решения и действует. Успех стратегии зависит не от красоты презентации, а от системности подхода и готовности организации меняться вместе с рынком.